Manifiesto Agile y el Coaching de equipos
La metodología Agile comenzó en los entornos tecnológicos, en los que se crean proyectos que cambian varias veces a lo largo de su diseño. Es por tanto una metodología ideal para el momento de grandes incertidumbres y cambios vertiginosos en que nos encontramos.
Tanto la adaptación continua de Agile como la mejora continua de la filosofía Lean, conllevan el empoderamiento del equipo, cuestión por la que el coach de equipos es fundamental para ambas disciplinas.
Lo mismo puede decirse de otras metodologías como el design thinking.
Los puntos de partida de Agile y Lean, que nacen de la necesidad de procesos excelentes, y del Coaching de equipos, que nace para crear equipos de alto rendimiento, acaban confluyendo y necesitándose:
- Las metodologías tipo Agile y Lean se enfocan en conseguir procesos eficaces para lo que necesita equipos de alto rendimiento.
- El coaching se enfoca en conseguir equipos de alto rendimiento, que también llamamos equipo ágil, para conseguir procesos más eficaces.
En realidad, el resultado deseado por ambos es el mismo, aunque han desarrollado enfoques y herramientas muy diferentes. Los procesos Agile en particular, por su sencillez y potencia, resultan muy inspiradores para el coaching, pues son el complemento perfecto para que la gran inteligencia colectiva y cohesión de equipo que se consigue en el coaching se convierta en procesos concretos y claros.
A la inversa, es imposible conseguir la eficiencia de los procesos Agile si no logramos el equipo ágil (de alto rendimiento). En definitiva, la combinación de ambas visiones permite un crecimiento exponencial del equipo y los procesos.
Agile nace del Manifiesto Agile, 4 principios que son perfectamente asimilables como principios del coaching. Veamos lo que surge de ponerlos en relación.
Los 4 principios del Manifiesto Agile y su relación con el coaching de equipos
Principio 1 del Manifiesto Agile:
“Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas”.
Principio del Coaching: «La excelencia se alcanza confiando en los individuos y creando interacciones ordenadas, que generan procesos flexibles»
El equipo no es algo mecánico, sino orgánico. El equipo no funciona como un reloj, sino que es un organismo vivo.
El equipo ágil es como una mano en que los dedos no se ven como algo individual, sino que todos se sienten mano. El comportamiento de las personas que componen un verdadero equipo es totalmente distinto a cuando se consideran individuos aislados.
El modelo scrum es un ejemplo de gestión mediante interacciones, pues una de sus claves es dar cada quince días un objetivo común y claro, reparten el trabajo y, en vez de llevar un proceso rígido, se organizan desde una reunión diaria muy breve en que cada miembro responde a tres preguntas:
- ¿Qué hiciste ayer?
- ¿Qué harás hoy?
- ¿Hay impedimentos en tu camino?
Se responden muy brevemente y se ponen soluciones con la participación de todos, apoyándose en todo lo necesario. Después, cada uno trabaja autónomamente. El resultado es asombroso.
Agile y Coaching coinciden en que el organismo vivo llamado equipo generará las mejores soluciones, más allá de herramientas o procesos rígidos… pero para ello es necesario crear ese organismo vivo, empoderando a las personas y creando su vínculo como equipo ágil.
Principio 2 del Manifiesto Agile:
«Poner soluciones en marcha por encima de crear documentación.»
Esto es una traducción desde su formulación inicial, del entorno IT, que es: “Software funcionando por encima de documentación extensa”.
Principio del Coaching: «Cada pequeño logro motiva y la prueba-error orienta«.
Los equipos necesitan acción y pequeños avances más allá de planes y documentación. Es la mejor manera de crear el mapa común y las soluciones prácticas. En el mundo tan dinámico en que vivimos, los planes son solo quimeras si no se pasan rápidamente por el filtro de la realidad, para lo que es necesario la acción.
Por otro lado, esos pequeños avances son necesarios para motivar al equipo, sobre todo al principio, y crear el orgullo de pertenencia.
Principio 3 del Manifiesto Agile:
“Hacer equipo con el cliente por encima de negociación contractual.”
Esto es una traducción desde su formulación inicial, del entorno IT, que es: “Colaboración con el cliente por encima de negociación contractual”.
Principio del coaching: “Hacer equipo con el cliente y con los demás departamentos, superando acuerdos rígidos”.
En este principio, de nuevo, ambas metodologías son inseparables. El equipo es un sistema que pertenece a otro sistema, que puede verse como un equipo más grande. Solo se necesita que todos se fijen en el objetivo que les une más que en los intereses individuales.
Podemos crear resultados asombrosos cuando ponemos a nuestro equipo en plena interrelación con los demás equipos (sean proveedores o clientes, sean ambos internos o externos). Cuando los equipos se unen, logran una nueva versión del sistema global mucho más poderosa.
Para lograr la colaboración entre equipos debemos superar la desconfianza y los intereses a corto plazo para lograr una visión amplia e integradora. En ello, el aspecto emocional juega un papel importante, como en todo lo que se refiere al equipo. El coaching maneja con maestría dos aspectos clave para lograr esta transformación:
- Que las personas estén motivadas y orientadas al 100%. Que se sientan seguras
- Implementar las fases emocionales hacia ese equipo poderoso.
Un capítulo importante de este principio de Agile son los procesos scrum. En ellos es clave la relación entre el equipo y el “project manager”, que es el responsable de la empresa de entregar el producto final al cliente. Sería una función similar al líder en un equipo tradicional.
El project manager debe comunicar las pautas al equipo ordenadamente y dejarle que él las lleve a cabo. Lo hace por períodos de 15 días, tras los cuales revisa el trabajo del equipo.
El scrum máster es la persona del equipo que sirve de vínculo de unión con el project manager y empodera al equipo. Debe asegurarse de que el project manager transmita correctamente las instrucciones y no obstaculice el trabajo del equipo. Esto es exactamente lo que hace el coach de equipos en su relación con el líder: el coach crea una alianza excelente con el líder, contexto fundamental para que se desarrolle el equipo de alto rendimiento.
Como corolario, en nuestra opinión es claro que no es posible hacer bien la labor de scrum máster sin unas capacidades sólidas como coach.
Principio 4 del Manifiesto Agile:
“Respuesta ante el cambio por encima de seguir un plan.”
En entornos cambiantes, los planes caducan muy rápido. Si el equipo no tiene la creatividad y libertad necesarias, surgirán los típicos bloqueos e ineficiencias.
Para ello, Agile y coaching crean unos marcos claros al tiempo que flexibles. Se establecen retos claros con fechas límite que vertebran el proceso, pero dejando margen al talento y a los recursos del equipo para las necesidades del momento.
El modelo scrum comentado es un ejemplo de ello, guiado por el scrum máster (un rol muy similar al de coach) en vez de un líder tradicional.
Principio del coaching: “Pautas claras junto al clima adecuado para afrontar los retos con toda la creatividad de las personas y del equipo”.
El entorno Agile es muy exigente, por sus fechas limite y cambios continuos. En estas circunstancias es habitual la tensión y los conflictos por no llegar a tiempo o por desacuerdos. En ellos, son fundamentales las herramientas del coaching para la gestión de conflictos. que en realidad no son más que manifestaciones del cambio. El coaching los ve como algo natural y los utiliza para la evolución del equipo, para lo que es imprescindible una gestión adecuada de las emociones y de la motivación del equipo.
