El Modelo de Transición del Equipo: cómo vertebrar el proceso de coaching desde el Relato del Cambio

Este artículo explica, con un caso práctico, el modelo de transición que seguimos en nuestro coaching de equipos. Se hace referencia al discurso del cambio con que se comienza. Puedes ver antes ese artículo si lo deseas.

 

                1. Problemática

Caso realizado en una empresa dedicada al desarrollo de software para clientes de sector TIC, tanto en el mercado español como internacional, que necesitaba llevar a cabo un cambio organizativo para cambiar el modelo de negocio.

El objetivo era pasar de ser una empresa tradicional y poco diferenciada a una empresa enfocada hacia los segmentos de mercado de mayor valor añadido. Estos segmentos se habían identificado como una gran oportunidad, pero necesitaban de un gran cambio organizativo y de capacidades.

Para la resolución de este caso, aplicamos la metodología que hemos creado y probado a lo largo de nuestra experiencia: el modelo de transición. Integra en un modelo único el coaching al líder, la creación de un discurso del cambio y el coaching al equipo.

                2. Proceso de solución

El modelo de transición suele comenzar por un proceso de coaching estratégico para facilitar al consejero delegado la claridad en la visión y estrategia para el cambio. En este caso, el líder y su colaborador más cercano ya tenían el planteamiento estratégico bien definido.

Solicitan nuestros servicios por la necesidad de:

• Construir el discurso del cambio: comunicar el cambio de forma eficaz y motivador.
• Implicar a toda la organización en la consecución de dicha estrategia y especialmente a las personas clave.
• Reforzar sus propias capacidades y orientación para gestionar el cambio y liderar un equipo de alto rendimiento.

El cambio organizativo se sustenta en el empowerment de las personas que  ostentaban el puesto de jefe de proyecto como forma de maximizar el know how que residía en dichas personas. Ellas dinamizarían y formarían a sus equipos.

La estrategia también apoya este proceso con la creación de dos nuevos puestos:

• “Gerente de Desarrollo”: que tiene como cometido coordinar el equipo de jefes de proyecto al estilo de “primus inter pares”, muy cercano a los proyectos.
• “Dirección Técnica”, que les proporciona a los jefes de proyecto la formación y el conocimiento necesario y la consiguiente formación en el puesto.

El coaching de equipo lanzó y acompañó un proyecto de innovación organizativa, que incluyó a todos los jefes de proyecto, a los dos nuevos puestos, al consejero delegado y al director de producción.

Se diseña un proceso de cambio organizativo y cultural para implantar con éxito un plan estratégico con dos puntos de atención:

• Un pistoletazo de salida impactante en toda la organización, con un cambio inmediato en las funciones, motivación y capacidades de las personas clave, acorde al objetivo de largo plazo.
• Reinventar el modelo de negocio orgánicamente, es decir, con la aportación e implicación de todas las personas de la organización, gracias a un proceso al estilo de una “organización que aprende”.

Se trabajó a lo largo de 4 sesiones para:

1. Definir las características de los nuevos puestos y las capacidades necesarias para los mismos.
2. Poner en común las mejores prácticas y los avances en la puesta en marcha de sus nuevas funciones.
3. Recibir la capacitación.
4. Darse apoyo mutuo en las decisiones,
5. Crear el clima de pertenencia y responsabilidad que motivó especialmente a estas personas clave.
6. Reforzar el papel clave de estos jefes de proyecto, en ellos y dentro de la organización. Es un trabajo de comunicación, no sólo verbal, sino con hechos simbólicos de impacto.

Mediante las sesiones de coaching de equipo a todo el equipo directivo, se obtuvo la forma de aplicar en el día a día el cambio estratégico que la empresa necesitaba.

3.    ¿Cómo se realizó? Fases del modelo de transición aplicadas en este caso

1. Coaching estratégico con el líder para:

• Confirmar que la visión y estrategia es la adecuada.
• Diseñar la comunicación y procesos de interacción de las personas para que esa estrategia se pueda llevar a cabo. Se busca la implicación y aportación de todas las personas de la organización.
• Preparar al líder para gestionar el proceso de cambio.
• Preparar al líder para la jornada de presentación del cambio estratégico con el “discurso del cambio”.

2. Jornada inicial de coaching de equipo para el cambio estratégico (en este caso se trataba del equipo directivo de la empresa).

Se compone de tres partes:

1. Discurso del Cambio: el líder explica la nueva visión y las líneas estratégicas con un discurso bien estructurado, incluyendo el impacto emocional.
2. El equipo trabaja con la metodología de coaching de equipos para definir cómo aplicar en cada departamento y en la empresa como equipo las líneas estratégicas señaladas.
3. El equipo muestra sus conclusiones al líder.

Esta jornada consigue:

• Comunicación bien estructurada y motivadora de la visión y líneas estratégicas al equipo directivo.
• Implicación a este cambio de dichos actores.
• La participación de todo el equipo directivo en la definición concreta, con planes e iniciativas donde se señalan personas implicadas y fechas de realización. Todo el know how individual y las sinergias del equipo se recogen así en la definición final.
• Asegurarse de cómo aplicar este cambio estratégico al día a día operativo, para cerrar el diseño definitivo del proceso de cambio y contestar con claridad a la pregunta «¿Cuál es el primer paso?»

3. Tres sesiones más, con resultados en las dos dimensiones fundamentales:

a. Adaptación eficaz y continua del proceso de cambio, en función de las circunstancias que iban surgiendo:

• Seguimiento de los planes e iniciativas, realizando en equipo los cambios oportunos en función de la evolución de los mismos.
• Continúan aportando el know how en equipo, con las consiguientes sinergias.

b. Creación de las condiciones ideales para la motivación y el despertar del talento de las personas:

• Capacitar a estas personas en habilidades de dirección, negociación y gestión de conflictos.
• Perfilar y concretar en comportamientos el estilo de dirección del equipo directivo.
• Consolidar la motivación y el clima de equipo, imprescindible para solventar las dificultades del día a día.
• Las incidencias se tratan en reuniones al efecto de las personas implicadas, no en estas sesiones de seguimiento.

4. Feedback de coach y empresa para el diseño de los canales e hitos de comunicación necesarios para consolidar el cambio.

Se realiza a partir de las aportaciones que se obtienen en el proceso anterior.

1. Implantación de canales e hitos de comunicación:
   • Para reforzar la implicación y creatividad de las personas, sabiendo que pueden participar y que son informadas de la evolución de la empresa.
   • Haciendo las presentaciones de datos y las reuniones participativas con una periodicidad previsible, teniendo cuidado en cumplirla: elaboración de un protocolo de comunicación de la empresa.
   • El estilo de dirección del equipo directivo propicia la implicación y participación de todos los trabajadores en el cambio.

Por ejemplo, se instalaron dos hitos sencillos de especial eficacia:

• Presentación trimestral de evolución de la empresa.
• Reunión semanal de jefes de equipo para poner en común la evolución de los proyectos en marcha y el reparto de los nuevos.

4.    Valor añadido del Modelo de Transición al proceso de cambio realizado

1. Diseño de la solución al problema global y del proceso para conseguirla

A diferencia de una consultoría habitual, las ideas de mejora no surgieron del equipo de asesores externos sino que surgieron del propio equipo de la empresa.

Esto permite que todo el know how de la empresa se tenga en cuenta en la solución, obteniendo lo mejor de cada persona con un proceso de participación sistemático y enfocado a lo que cada uno puede aportar.

El know how de la empresa queda enriquecido de manera notable, lo que tiene efecto en términos de seguridad en el cambio y de crecimiento del capital de conocimiento para posteriores avances.

2. Creación de un clima laboral de implicación en todas las capas de la empresa

Gracias a la aplicación de las técnicas de coaching se consiguió un altísimo nivel de implicación del equipo directivo, que adquirió a su vez un estilo de dirección que sirvió para implicar a los trabajadores.

Señalar las figuras clave del consejero delegado y del director de producción, que finalmente hicieron una labor de coaches de sus equipos, complementando la labor del coach externo.