El segundo cerebro del equipo. El cerebro social

El cerebro instintivo (ver anterior artículo de esta serie) es el primero en emerger, a partir de la motivación básica de supervivencia. Eso hace que el equipo reconozca el animal que lleva dentro. El equipo se engendra como organismo vivo gracias al primer cerebro.

• El equipo contempla los primeros resultados que han nacido de las acciones instintivas del primer cerebro. Esto anima al equipo, pero se da cuenta de que estos resultados son muy mejorables. Entonces es cuando entra su lado reflexivo.

Cualquier organismo se siente impulsado a la supervivencia instintivamente, pero el ser humano puede dar un paso más, ya que es capaz de aprender de sus acciones y de sus resultados y puede hacerlo como inteligencia colectiva, además de individualmente. El organismo llamado equipo es capaz de comprender los resultados de sus actos. 

 

El equipo podrá aprender desde su capacidad de reflexión para:

• Tomar las mejores decisiones y soluciones.
• Fijar pautas y repetir las acciones o actividades de forma óptima. Se crean así los mejores hábitos que se consolidan con la repetición.

¿Qué es la norma? Es el conjunto de acuerdos, hábitos y procedimientos de un equipo, estén escritos o no.

Si no gestionamos correctamente la creación de hábitos o costumbres, se generarán igualmente pero estarán lejos de ser los óptimos. Un buen líder cuidará de la generación de buenos hábitos que ayuden tanto en el sentido de alcanzar los objetivos como de crear un buen clima de equipo.

Para ello es ideal un proceso de coaching de equipos, pues optimiza este proceso de reflexión y genera los acuerdos necesarios para consolidar como hábitos las mejores prácticas.

El cerebro social genera las decisiones, las soluciones y los hábitos del equipo. Parte de estos resultados se pueden y se deben consolidar en procedimientos escritos.

Un equipo que solo está pendiente de poner en práctica las órdenes del líder es un equipo con el cerebro social infrautilizado.

Para activar este cerebro, el líder dará menos soluciones y más confianza a su equipo. Es necesario para que todos se crean capaces de conseguir soluciones por sí mismos. 

 

Se busca conseguir la vertebración del equipo, que consiste en que:

• Todas las personas conocen las funciones de todos y están plenamente cohesionadas entre sí. Este es el ámbito de la norma.
• Todas las personas tienen roles (o funciones emocionales) también plenamente interrelacionados. Por ejemplo, una persona será la que ponga calma, otra decisión, otra análisis, otra humor, … Poco a poco, los roles se adaptarán entre sí y darán soluciones emocionales a todas las situaciones por las que pase el equipo. Éste es el ámbito del alma del equipo.
• Tal como van trabajando juntos, el equipo genera un proceso de mejora continua o ensamblaje de las funciones y roles de todos. Ésta es una manifestación clara de la inteligencia colectiva que interpenetra las inteligencias individuales de todos.

Gracias a esta vertebración, cada miembro irá encontrando su sitio en el equipo y sabrá lo que tiene que hacer en cada momento. Esto tiene como resultado:

• La autonomía de cada miembro del equipo con la sensación de confianza en estar haciendo lo correcto.
• El ensamblaje de tareas, consiguiendo optimizar el funcionamiento global y una mejora amplia de los resultados.

Poco a poco, el organismo vivo que es el equipo se va haciendo más complejo y poderoso. A mayor grado de autonomía ensamblada, mayor eficiencia.

 

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¿Qué resultado se obtiene del cerebro social?

Al final, el equipo «acuerda» una estructura, en parte escrita y en parte tácita. Esta estructura se basa en la norma pero también en crear lo que denominamos alma o identidad del equipo. Veamos ambas dimensiones:

• Norma: los procesos y procedimientos del equipo. Incluye cómo se toman las decisiones.
• Alma o identidad: el estilo del equipo.

Tal como el equipo se va armando, se genera una forma de hacer las cosas. Como veremos con detalle, se genera una identidad, una cultura del equipo. Por ejemplo, la identidad que surge cuando dicen que “somos un equipo de ataque”. El estilo, por supuesto, también influye en los procedimientos y procesos que se van generando. Un “equipo de ataque” generará la estrategia coherente con esta identidad.

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Un aspecto clave: la comunicación

Este proceso de creación del cerebro social solo es posible con un excelente manejo de la comunicación multidireccional: se genera un flujo eficaz de la información en el equipo, que permite la solución de incidencias en los procesos y la mejora continua.

En el ámbito de la norma, se crear los hábitos de comunicación, que incluyen estructuras formales e informales horizontales y no solo verticales. En particular, el equipo crea un consenso sobre:

• Reuniones: quiénes participan, para qué, qué frecuencia
• Canales: Qué cosas se comunican o preguntan a quién. Informalmente, se crea el hábito de cuáles se hacen en persona, teléfono o e-mail.

La seguridad que da un mayor orden, junto a la creación de los canales de comunicación y al mejor clima y relación, permiten que las personas se entiendan cualitativamente mejor, lo que permite “pensar bien en equipo”.

Esta mayor capacidad de “pensar bien en equipo” permite a su vez la mejora de los procesos. Por otro lado, el mejor clima y motivación facilitan a su vez la comunicación.

Este es el baile del cerebro social: la norma ayuda al alma y el alma ayuda a la norma.

Veamos ahora el alma o identidad del equipo con mayor profundidad al tratar de la motivación dentro del cerebro social.

¿Cuál es la motivación del cerebro social? Las costumbres y la cultura o alma del equipo

Cuando el cerebro social funciona a plena satisfacción, la motivación de supervivencia se supedita y está garantizada por la motivación de grupo. La persona encuentra la protección dentro del grupo y además quiere sentirse reconocida por él. Se enciende el deseo de formar parte de ese grupo.

Las personas consentirán en someterse a las normas que genere el equipo cuando sientan que pertenecen al grupo. El orgullo de pertenencia permite la «cesión de soberanía» al equipo. Para culminar este proceso, el equipo necesita conquistar el lado emocional del individuo. Las personas comienzan a ceder su independencia por la seguridad que da sentir que un equipo tiene normas: “sé lo que tengo que hacer y sé lo que harán los demás con seguridad”.

Veamos cómo expresa Andrés Iniesta, jugador del equipo de fútbol del Barcelona, la motivación por pertenecer a este equipo:

«La idea, lo que creemos y cómo creemos en lo que hacemos es lo que diferencia a este club. Me siento privilegiado de haber experimentado esta sensación. Lo más importante es tener una idea e ir con ella hasta el final, salga bien o salga mal.»

Podemos notar la sensación de los lemas “todos para uno y uno para todos” o “todo por el equipo”, típicos del cerebro social.

Ahora, además de la identidad individual, la persona pertenece a una identidad colectiva, se siente parte de ella, “somos” de ese equipo. Esto genera un nuevo tipo de motivación común y un clima especial: nace el alma del equipo.

El árbol muestra sus ramas, hojas y flores de forma visible, pero solo crecen sanas si las raíces, que están ocultas, también lo están. Pasa igual con el cerebro social: las normas se producirán de forma saludable si al mismo tiempo crece el alma del equipo, que inspira y da coherencia a esas normas.

 

Esta motivación de equipo impulsa el sentimiento de unión:

• Se siente una mayor cohesión del equipo, lo que significa que se está consolidando el alma del equipo.
• Hay una relación más fluida que permite entenderse mejor.
• Se comparte una forma de sentir en común más profunda: sentimos los mismos valores.

Esto tiene relación con el concepto de cultura del equipo o de la empresa. Cultura es el conjunto de hábitos de pensamiento, sentimiento y acción de un grupo de personas. La cultura del equipo va más allá de los acuerdos o normas. Consiste en una idea y un sentimiento único de «cómo queremos trabajar juntos».

En un equipo deportivo, significaría que «somos» un equipo de ataque, defensivo o de contraataque. Esta idea común de «somos un equipo defensivo» muestra los dos aspectos del cerebro de norma-alma:

• Cada jugador conoce la táctica o norma común para jugar defensivamente que se acaba instalando en el inconsciente en las personas y en el equipo.

•  El equipo se identifica con esa forma de jugar, “nuestra forma de jugar”. Se apreciarán valores como la valentía, la fuerza, la invulnerabilidad o el juego colectivo.

 Esta identidad común y conocimiento de las normas permite comprenderse mejor. La empatía se multiplica y existe un código de equipo. La comunicación es mucho más ágil… el equipo, igual que el árbol, crece por lo no visible, por sus raíces.Así se crea el alma o identidad del equipo o empresa, que nace de la necesidad del ser humano de sentirse unido a otros por unos valores.

Como vemos, en esta fase el equipo genera sus normas y el alma (identidad) común. Esto tiene una consecuencia importante: permiten que surja un nuevo nivel de pensamiento colectivo, superior al cerebro instintivo.

No puede decirse que el cerebro instintivo provocara pensamiento colectivo propiamente dicho. No tenía espacio para la reflexión que potencia el aprendizaje.

Cuando norma y alma se enlazan, nace una mejor capacidad de generar soluciones y decisiones en común, es decir, nace la capacidad de pensar en equipo, el cerebro social.

Las normas no son simples acuerdos, sino que, cada vez más, generan un «estilo del equipo», una parte de su identidad, que inspira cualquier nueva norma. Norma y alma se hacen uno.  

Las normas, el estilo (o cultura) y los valores generan el pleno “sentimiento de equipo». Esta es la motivación para generar los mejores hábitos de emoción, pensamiento y acción, los resultados del cerebro social.

Acuerdos de equipo y negociación. Construcción vs debate.

Se ha explicado a qué nos referimos con “acuerdo” de equipo y la importancia de la sensación de unidad. Esto se manifiesta por utilizar el “nosotros” y por la implicación del 100% en el acuerdo.

Habitualmente, el acuerdo del equipo no se produce a base de cesiones y debates entre posiciones enfrentadas, como una negociación, sino de una puesta en común de puntos de vista diferentes que buscan construir la mejor solución para “nuestro” equipo.

En determinadas ocasiones, será necesaria una negociación, pues puede haber cuestiones concretas en que conciliar intereses diferentes. Esto será una tarea importante para líder o coach, pues el resultado influirá en el alma del equipo.

En todo caso, si predomina la negociación, estaremos generando norma, pero no alma, por lo que no estaremos activando el cerebro social y su círculo virtuoso. La norma sin alma no es norma colectiva, no es acuerdo de equipo, no es win-win.

La negociación genera acuerdos por medio de cesiones y beneficios del “yo”, la generación de soluciones de equipo supone progresos para el “nosotros”. Esta es la razón por la que se potencian las conversaciones de construcción por encima de los debates en el coaching de equipos.

¿Cómo puede el líder potenciar el cerebro social?

• El líder da menos soluciones y confía en el equipo
• Ayuda a resolver conflictos personales o bloqueos del equipo, si es necesario facilitando la negociación.
• Favorece reuniones de aprendizaje sobre cómo hacemos las cosas, para crear hábitos desde las mejores prácticas. Implica el componente de generar el alma del equipo.
• Muestra indicadores de los objetivos, para guiar la creación de mejores prácticas.
• Favorece la vertebración del equipo mediante roles formales e informales.
• Busca que las personas conecten también emocionalmente, por reuniones informales, cafés, etc.
• Gestiona los deseos y talento individual para que encaje con la norma y alma del equipo.

Las pautas indicadas para favorecer el instinto del equipo siguen vigentes, pues, como decíamos, el cerebro de norma incluye el instinto. Las personas deben sentir el impulso de garantizar la perpetuación del equipo. El organismo vivo llamado equipo nace con el instinto y crece con la norma y el alma.

Todas estas palancas son las que se manejan mediante las herramientas de coaching de equipos. El/la coach debe hacer este trabajo en alianza y compenetración plena con el/la líder. El proceso de coaching de equipos se convierte así en un proceso de aprendizaje de liderazgo al tiempo que en una evolución del equipo.

¿Quieres saber cuál es el tercer y último cerebro? Es el más desarrollado, la intuición colectiva, pulsa aquí para leer su artículo

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