Los Cinco Momentos del Líder. La fuente del alto rendimiento del líder y del equipo

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Ser líder es una labor compleja. Llevar esta misión a cabo implica esfuerzo, tiempo y capacidad. Estos cinco momentos son la vía para que tener éxito en esta dura labor.

Habitualmente, se da por supuesto que estas competencias se adquieren de forma espontánea. Nada más lejos de la realidad.

Desarrollar personas, ordenar la labor del equipo, conseguir el máximo rendimiento de ambos, son funciones decisivas para lograr los objetivos y beneficios de las empresas. Todo tiempo que se le dedique a hacerlas con maestría es poco.

Por otro lado, esta maestría servirá para lograr un mayor bienestar de las personas y del propio líder. En este artículo descubrirás las teclas que hay que tocar para conseguirlo.

La labor del líder requiere de una extrema pericia en cinco momentos concretos. Con ellos, el líder conseguirá crear el terreno fértil para que florezca el alto rendimiento de las personas y el equipo… y el suyo propio.

¿Qué es el alto rendimiento?

En primer lugar, debemos definir este concepto, que es el destino de la labor del líder.

El día a día del profesional tiene multitud de requerimientos, urgencias y ladrones de tiempo. Todos ellos encienden la mecha del estrés, de la inquietud… Esto lleva al estado emocional que desemboca en una versión devaluada del ser humano. Es la versión contrapuestas al alto rendimiento.

El alto rendimiento surge de tener plenamente respondida la pregunta de la intranquilidad ¿Qué debo hacer ahora?

Si en cada momento tenemos todos los sentidos y atención plenamente enfocados en la tarea que tenemos entre manos, sin duda conseguiremos nuestra mejor versión… Ésa que garantiza bienestar y alto rendimiento al mismo tiempo.

Esto es exactamente la consecuencia de alcanzar la máxima pericia en cada uno de los cinco momentos del líder.

Primer momento del líder: la gestión de conflictos

He aquí el primer acercamiento a la gestión de un conflicto entre dos personas de nuestro equipo.

El líder empezará por observar y analizar el conflicto, para lo que puede seguir este Check list:

  • ¿Negocian o buscan un objetivo común?

Ambas trabajan para un mismo equipo o empresa. Debemos evitar la perspectiva en la que una gana sólo si la otra pierde. Para ello, una sabia medida es hacerlas trabajar juntas para localizar un objetivo común que permita una estrategia de equipo. Habitualmente, es más fácil de lo que parece.

  • ¿Cuentan el problema o cuentan cómo se sintieron?

Cada parte del conflicto va a tener una historia muy convincente de por qué tiene la razón. Ahí no se encontrará el acuerdo. Repitiéndola, solamente se enrocarán en ella.

La raíz de la solución vendrá cuando uno de los dos empiece a escuchar al otro. Esa es la mejor gestión del conflicto. Debe quedar claro que escuchar no implica ceder. Sólo significa una ventaja muy grande para encontrar una salida satisfactoria.

Una clave fundamental en la escucha empática es comprender los sentimientos propios y del otro. Cuando cada uno expresa como se sintió o se siente, la otra parte dice aquello de «ahora lo entiendo, se siente igual de mal que yo. Por eso actuó así». Ese pensamiento es el comienzo de la solución.

  • ¿Hablan de pasado o de futuro?

Por la misma razón expresada, no fomentaremos conversaciones sobre las distintas versiones de cada parte sobre el pasado. Apoyaremos que hablen sobre el futuro, ese lugar donde hay de todo. Se consigue con preguntas, realizadas primero individualmente, como «¿Cómo te gustaría que fuera vuestra relación?» o «¿Qué te gustaría que sucediera la próxima vez?» Después se le podrá preguntar «¿Qué puedes hacer para conseguirlo?» Esto permitirá una conversación posterior más serena y constructiva para localizar el mencionado objetivo común.

  • ¿Separan las personas del problema?

Éste es el principal indicador para definir si las emociones están siendo el gran obstáculo.

La primera condición: crear ese animal llamado equipo

No es lo mismo un equipo donde existe un clima saludable de colaboración que otro en que prima el egoísmo. La cantidad y complejidad de los conflictos aumenta enormemente.

Por ello, el primer punto de atención del líder para reducir la conflictividad es crear equipo.

Esto se consigue cuando las personas se sienten parte de un equipo igual que los dedos se sienten parte de la mano.  

Consideraremos que un equipo está creado cuando:

  • Saben bien qué deben hacer para cooperar, en concreto, conocen:
    • Las normas explícitas e implícitas.
    • Las funciones de todos los miembros del equipo.
  • Comparten el alma del equipo

El líder distinguirá las tres dimensiones del equipo. Son tres caras de la misma realidad: capacidad, orientación y motivación.

A veces, hay una falta de motivación del equipo que tiene su raíz en que no hay una orientación suficiente. Es decir, las personas no tienen claro el objetivo común ni el de su función. Además, si esta orientación está clara, las personas y el equipo podrán capacitarse en aquel aspecto que tengan débil de cara a ese objetivo. El aprendizaje es la fuente del futuro máximo rendimiento del equipo.

Este es el motivo de la importancia del segundo momento del líder: el discurso del cambio. Ese es el punto de partida

Segundo momento del líder: el relato del cambio

Puedes ver una explicación más amplia en este artículo sobre el relato del cambio.

Para prepararlo, el líder comenzará por responder las cuestiones fundamentales de su función, aquellas en las que el líder es insustituible:

  • ¿Cuál es el objetivo?
  • ¿Cuál es la visión?
  • ¿Cuáles son las reglas del juego?

A partir de ahí, el líder elaborará el relato clave para la transformación del equipo y de la realidad que le rodea. Para ello, utilizará una estructura que hemos comprobado que siguen los mejores relatos y discursos de los líderes más destacados. Es lo que denominamos el relato del cambio:

Estructura del relato del cambio

  1. Explicar dos o tres hechos del pasado de los que sentirse orgullosos
  2. Hablar del presente, explicando la amenaza común
  3. Expresar el desafío para todos

¿Por qué esta estructura? Muy sencillo:

  1. Pasado del que sentirse orgullosos

Gracias a él asentaremos un estado de motivación y alto rendimiento, en el que el equipo se convencerá de que «SOMOS CAPACES». Hay que evitar recordar aquellos hechos que demuestran que el equipo ha tenido un mal desempeño o resultado. No es el momento, pues reinaría el desánimo y un complejo de inferioridad en el equipo que no permitiría que el resto del relato tuviera efecto.

  1. Presente con una amenaza común

Debemos mostrar sin tapujos la situación actual en forma de amenaza, aquello que nos obliga a actuar y cambiar. Es la forma de dar el SENTIDO DE URGENCIA, herramienta fundamental del líder para conseguir transformar la realidad. Sin amenaza no hay razón ni motivación para cambiar.

Pero hay que tener cuidado, esta amenaza debe provenir del EXTERIOR y argumentarse bien. Si el líder es la amenaza, el equipo puede volverse contra él.

  1. Desafío para todos

Para que la inquietud del paso anterior no se transforme en pánico, el líder dará seguridad exponiendo su objetivo, visión y reglas de juego. Este es el desenlace con el que todos sentirán quedó timón está firme, y que la nave se dirige hacia un puerto seguro. El equipo sentirá que SABEMOS QUÉ HACER.

Este será el relato fundacional del equipo, principio de su inconsciente colectivo para este proyecto. Le servirá al líder como guía para contarlo a distintos stake holders (otros departamentos, clientes, socios,) con las variaciones oportunas. Incluso los componentes del equipo lo contarán a sus correspondientes equipos si es el caso, también adaptado. Al final, este relato es el marco que servirá como patrón común para las decisiones y acciones de todos, provocándose ese material tan poderoso y sutil como son las sinergias, la cooperación eficaz.

¿Cómo continuar? Se hace usando el tercer momento del líder: las reuniones eficaces

El tercer momento del líder: la reunión eficaz

El discurso del cambio crea el terreno propicio para que el propio equipo sepa cómo desarrollar sus propias normas y soluciones. Esto se canalizará mediante reuniones de equipo motivadoras y prácticas. Los primeros tips para crear las son estos:

  • ¿Qué información necesitamos compartir?
  • ¿Para qué se necesita esa información?
  • ¿Cuánto tiempo necesitamos?
  • ¿Qué frecuencia?
  • ¿Qué personas deben compartir la información?
  • ¿Cómo compruebas que las reuniones están siendo útiles?
  • ¿Qué motiva los malos momentos de la reunión?

En base a estas ideas se establecerá una rutina de reuniones con una estructura óptima que canalizará las mejores soluciones, que además serán compartidas.

Cuarto momento del líder: la toma de decisiones

Otra de las funciones clave del líder es tomar decisiones de gran repercusión personal y económica. La experiencia y conocimientos que se adquieren con el tiempo son fundamentales para esta capacidad, pero hay algo más. Es necesario también utilizar estrategias mentales que aseguren al líder que está consiguiendo la mejor solución que es capaz de pensar. Se trata de optimizar el pensamiento, una capacidad tan susceptible de llevar a la excelencia como cualquier otra.

Por un lado, en el momento de decidir, el líder debe estar en su máximo rendimiento. Igual que el atleta cuando se dispone a correr una final.

Para ello, es necesario aprender a alcanzar el ESTADO DE EXCELENCIA, caracterizado por una tensión relajada como dice Tim Gallwey o una sensación de fluir.

Por otro lado, el líder establecerá sus secuencias o prácticas mentales para pensar con orden e inspiración al mismo tiempo. Todo lo contrario de la sensación de confusión o saturación que suele conquistar a la persona en momentos de duda.

Un ejemplo es la estrategia Disney. Habitualmente, cuando una persona tiene dificultades para tomar una decisión, su parte más creativa (o soñadora) y su parte crítica desatan un conflicto en su interior, lo que provoca esa sensación tan desagradable de la duda. Esto impide que la parte constructiva pueda crear el camino de la solución.

En la estrategia Disney, en cambio, se les da sitio a ambas, pero otorgándoles un turno a cada una. Esta estrategia nos propone que adoptemos tres roles diferentes sucesivamente:

  1. El soñador, nuestra parte creativa, diseñará libremente soluciones posibles y no alcanzadas hasta entonces.
  2. El fabricante construirá el camino para llegar a esa visión. Pensará en los pasos para conseguirlo.
  3. El crítico revisará todo lo anterior pensando «¿qué puede fallar?».

Con esa información, de nuevo se comenzará el ciclo, consiguiendo afinar mucho mejor la solución o decisión, que reunirá realismo e innovación.

Quinto momento del líder: la conversación de alto rendimiento

Puedes ver en este link un artículo amplio sobre la conversación de alto rendimiento.

Nuestros colaboradores necesitan un buen compañero de viaje. Alguien que les dé seguridad y sabiduría. Necesitan algo parecido a un mentor, lo que muchas veces se relaciona con un líder coach. Esto se desarrolla mediante conversaciones de alto rendimiento.

No debe confundirse con las entrevistas de evaluación, habitualmente anuales o semestrales. Estas conversaciones de alto rendimiento sirven para acompañar la labor del colaborador y pueden ser desde semanales a mensuales, dependiendo del puesto y capacidad del profesional.

De nuevo, cuando hablamos con un colaborador, debemos distinguir cuál de estas tres dimensiones es la más relevante para esa persona, igual que hicimos con el equipo:

  • Capacidad.
  • Orientación.
  • Motivación.

En esta conversación nos aseguramos de que la orientación esté clara, especialmente el objetivo, cuestión en la que el líder tiene una perspectiva privilegiada.

En las otras dos dimensiones, motivación y capacidad, nuestra ayuda será también fundamental y se aporta a través de la escucha plena. Una herramienta básica para el líder, pero, de tan sutil que es, habitualmente infrautilizada.

Es necesario comprender las tres funciones de la escucha plena:

  • Comprender toda la información que transmite el colaborador. Escuchando plenamente, nos sumergirnos de forma espontánea en todo su lenguaje no verbal, comprendiendo cómo siente cada cosa que nos cuenta y cómo la entiende.
  • Sentirse comprendido. Esto hace que el colaborador sienta una paz emocional que llevará a una excelente conversación y que se extenderá a toda su labor en el día a día.
  • Aumento de la autoconfianza: Correlativamente a lo anterior, lograremos que la persona, además de orientada, se sienta capacitada para conseguir los objetivos propuestos.

Además de la escucha, nos apoyaremos en la estructura de la conversación de alto rendimiento, que seguirá estos pasos:

  1. Crear clima.
  2. Consensuar el objetivo.
  3. Aclarar los obstáculos.
  4. Provocar creatividad para que surjan sus mejores ideas.
  5. Crear un plan de acción.
  6. Acordar acciones y fechas de cumplimiento.

Uniendo la escucha con un estado excelente y con la estructura adecuada, la conversación de alto rendimiento se convierte en la herramienta definitiva para el máximo rendimiento individual.

Esta es una primera aproximación global a los cinco momentos del líder. Espero que pueda serte útil para conseguir mejores resultados y mayor bienestar para ti y las personas que te rodean.

Profundizaremos en cada uno de estos momentos en el módulo correspondiente. Espero que los disfrutes.

Recuerda que…

Los cinco momentos son: gestión de conflictos, relato del cambio, reunión eficaz, toma de decisiones y conversación de alto rendimiento.

El alto rendimiento es tener plenamente respondida la pregunta de la inquietud: “¿Qué debo hacer?”.

Check list para potenciar el alto rendimiento de personas y equipo ¿qué le falta?:

  • Capacidad
  • Orientación
  • Motivación

Check list en un conflicto:

  • ¿Negocian o buscan un objetivo común?
  • ¿Hablan del pasado o del futuro?
  • ¿Cuál es su estado en el momento del conflicto?
  • ¿Cómo influye el entorno?
  • ¿Se repiten siempre los mismos conflictos?

Un equipo es como una mano: cada dedo busca sus máximas posibilidades en combinación con los otros dedos.

El líder es el encargado de comunicar los objetivos, visión y reglas del juego para aportar motivación y claridad al equipo, mediante el relato del cambio.

El equipo imbatible es aquel que crea sus propias normas y soluciones, mediante la reunión eficaz.

Busca claridad mental en la toma de decisiones, tu estado es la clave de conseguir la mejor decisión de la que eres capaz.

Los 3 efectos de la escucha plena en la conversación de alto rendimiento:

  • Información
  • Sentirse comprendida/o
  • Aumento de la autoconfianza.
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Comentarios
  • Monica Araque
    Responder

    Excelente artículo Daniel Alvarez, clarísima explicación. Se me hace más apasionante mi profesión como Coach cuando encuentro personas como tú que se desprenden de sus conocimientos para ayudar a crecer a otros . Tu Misión es muy clara. Gracias.
    Siempre es un placer leerte!