La conversación de alto rendimiento. Momentos del líder (I)
Todo líder necesita establecer una conexión especial con sus colaboradores. El líder desea ayudarles a conseguir su máxima expresión, para lo que necesitan sentir una gran motivación que no se convierta en estrés y una orientación clara. Todo ello se convertirá en trabajo productivo. Esto es lo que llamamos el alto rendimiento.
La conversación de alto rendimiento es ese momento de la verdad en que se canalizan todos estos aspectos de la forma más precisa, como veremos. Cuando un líder no encuentra tiempo para ello, habitualmente se debe a que desconoce sus efectos. Dedicar media hora a la semana, una hora cada mes o lo que en cada caso sea oportuno es imprescindible si de verdad se busca el alto rendimiento del colaborador y no solamente que siga unas instrucciones.
Comencemos por decir que es necesaria una habilidad clave para convertir cualquier encuentro en una conversación poderosa: la escucha plena. No es el objetivo de este artículo explicar esta habilidad, pero es necesario comenzar por mencionar esta advertencia.
La escucha plena genera una enorme influencia en dos sentidos:
- Estado anímico: mostramos todo el respeto profesional y personal a la persona que está hablando, lo que genera un aumento de auto-confianza, imprescindible para la motivación y el alto rendimiento.
- Creatividad: cuando hablamos, ponemos en orden los pensamientos. La persona que se siente escuchada es capaz de llevar sus pensamientos más allá, desarrollando ideas que no había pensado antes.
La habilidad de hacer buenas preguntas viene como consecuencia directa de la escucha. La conexión que se establece en este tipo de conversación genera un efecto muy humano, pero poco utilizado: las preguntas adecuadas surgirán de forma fluida y natural. Serán aquellas que la persona que está hablando (y pensando) necesita para llevar su pensamiento más allá.
La escucha plena es la catalizadora del máximo rendimiento en los colaboradores. Los procesos que detallamos en este artículo se convierten en un interrogatorio sin esta capacidad, de la que hablamos con profundidad en otro artículo.
Resultados
Los resultados de una conversación de este nuevo/a líder con su colaborador/a se pueden resumir en:
- Orientación: la persona sabe hacia dónde se dirige (objetivo perfectamente formulado y motivador) y cuáles son los primeros pasos y el plan para ello, con tareas concretas. No tiene dudas a la hora de priorizar.
- Motivación: la persona consigue otorgar significado a su función y a sus tareas. Se conecta con lo que de verdad le impulsa en su puesto de trabajo.
Los resultados observables de la eficiencia de la sesión son:
- Las acciones y tareas orientadas hacia el objetivo.
- El cambio en el desempeño y capacitación de la persona.
- Esto añade un último resultado fundamental en estas herramientas:
- Colaboración generativa entre líder y colaborador/a: las dos partes quedan vinculadas y sincronizadas para la mutua ayuda y sinergia. El intercambio de información y la interacción de roles entre líder y colaborador genera una colaboración de alto potencial generativo.
1. Pasos para la conversación de alto rendimiento
Una conversación para el aprendizaje y la motivación
Llamamos Conversación del alto rendimiento a un encuentro para revisar los resultados pasados y establecer los objetivos futuros de la función de ese empleado, con el objetivo de potenciar su desempeño y su aprendizaje dentro de su función.
Convocatoria para la conversación
Es necesario elegir previamente los aspectos que se van a tratar en la conversación:
- Por un lado, los principales objetivos para el futuro. Éstos guiarán el comportamiento y desarrollo del colaborador.
- Por otro lado, los aspectos a analizar del pasado, que permitirán a la persona conocer mejor tanto su puesto de trabajo como su propio desempeño y capacidades (fortalezas y debilidades).
Esto se comunicará al colaborador/a de forma adecuada para que dé a la conversación la importancia que tiene, y para que revise los datos que sea preciso y se prepare personalmente.
Además del momento y lugar, es preciso comunicar la duración.
Se puede enviar información sobre aquello que se considere más importante, o pedirle que la revise o la prepare. Así se orienta la conversación hacia ese aspecto.
Crear el clima adecuado para una buena conversación
Es útil que surja una capacidad o hecho positivo de la persona en su trabajo para contextualizar en positivo.
Es importante poner atención al momento inicial. Es preciso crear un clima cálido y profesional, pues la conversación busca conseguir la máxima motivación y orientación.
La escucha y la valoración de la persona son claves para que se suelte y crea en sus posibilidades, orientadas en provecho de la persona y de la empresa.
A. “¿Qué tal está yendo?”
Con esta pregunta iniciaremos su explicación. Debe centrarse en hechos, analíticamente, sin interpretaciones.
Precaución con profundizar en exceso, pues esto es pasado y queremos evitar las justificaciones y reparto de culpas.
Estos hechos deben servir para aprender de lo sucedido y para sentar la base del objetivo futuro.
B. Marcar la meta común
Este aspecto surge de la información enviada y de lo hablado en el anterior punto. Implica hablar de las circunstancias más importantes del nuevo período que pueden afectarle.
La meta u objetivo debe consensuarse entre colaborador y líder, pues en este proceso el objetivo atañe a ambos. Buscamos un objetivo concreto y atractivo para ambos.
C. Consciencia de ambos sobre su motivación
Ayudarle a visualizar su propósito y qué le aporta ese objetivo, SEGÚN SU PROPIA MIRADA. Si te centras CON EMPATÍA en su motivación se logra un estado y una actitud adecuados para encontrar recursos.
Así, la persona conecta con el SIGNIFICADO que tiene para él/ella conseguir el objetivo… y ambos lo compartís.
Para ello, una vez la persona ha establecido el objetivo, se le puede preguntar: “Imagina que lo has conseguido, que es el día… y estamos aquí hablando de lo importante de haberlo conseguido… ¿Qué significa para ti haberlo conseguido?”.
Debajo proponemos otra posibilidad más poderosa: imaginar la meta conseguida.
D. ¿Qué se lo impide? El DESAFÍO
Se habla de aquello que, concretamente, le dificulta llegar a la meta. Se supera de esta manera la perspectiva de “¿qué problemas tienes?”. Esta perspectiva más enfocada ayuda a priorizar y orientar, lo cual es en sí motivador.
E. ¿Qué habilidades y opciones tienes?
Con la base ya conseguida de:
- CONSCIENCIA de la situación actual, el objetivo y el obstáculo
- Estado y actitud adecuados desde su motivación
Aparecerán nuevas alternativas y se tendrá claro qué capacidad o qué capacitación es necesaria.
Generar alternativas: la actitud adecuada te permite pensar con más calidad, tener más creatividad. Tienes nuevas intuiciones y relacionas ideas con extraordinaria eficacia.
Para la capacidad o capacitación, las preguntas fundamentales son: ¿Qué es importante de lo que ya sabe hacer? ¿Cómo es en detalle el proceso que quiere mejorar? ¿Qué cuestión clave es la que puede aprender? ¿Qué hará concretamente para conseguirlo?
F. ¿Qué vas a hacer?
Concretar el próximo paso y… hasta la siguiente conversación de desempeño. Es importante fijar tareas y fechas, entrando en detalle en aquello que se considere oportuno.
2. Aspectos a tener en cuenta
El líder puede ayudar enormemente
El líder no es un coach neutral, sino que tiene un papel inspirador y de ayuda:
- Mentoriza ofreciendo información de nuevas opciones.
- Mentoriza con su perspectiva sobre su potencial de mejora (validándole).
- Conecta al colaborador con otros miembros del equipo o de otros equipos.
- Valida los objetivos y reconoce sus éxitos.
Ayudarle a imaginar su objetivo u objetivos conseguidos.
Añade mucho valor si, una vez el objetivo ha sido establecido, se le ayuda al colaborador/a a visualizarlo. Ésta podría ser una buena secuencia:
- “Imagínate que ya estamos en la siguiente conversación ¿qué ha sucedido?” Partiendo de las evidencias que antes se han establecido, debemos buscar ahora cómo las cuenta, (no buscamos razonamientos, sino intuiciones, en base a la imaginación)
- “¿Cuáles han sido las claves?” Buscaremos que se vaya focalizando en su aprendizaje y sus experiencias, además de que puedan surgir ideas. En caso de que surjan recursos, no profundizaremos en exceso, pues no es lo que buscamos y nos iríamos al lado racional. Las anotaremos en todo caso para después.
- “¿Qué ha supuesto para ti este progreso?” Seguimos ayudándole a la introspección.
- “¿Cómo te sientes?” Entra en contacto con sus sensaciones, su mundo interno.
- “¿Qué te aporta?” Aquí es posible que entre en su razón motivadora, el valor que le aporta el objetivo.
Otros aspectos
- El líder podrá seguirle dando la información y el contacto con la persona adecuada, así como comprometerse con las acciones que se considere oportuno.
- Es importante que las acciones surjan del colaborador y, en mucha menor medida, del/la líder, y confluyan también principalmente en tareas del colaborador/a.
- El líder puede hacer un ejercicio de ayudar al colaborador a recordar sus mejores prácticas y aquellas no tan buenas.
- El que el líder tenga un rol de coach, de jefe, de mentor o de apoyo operativo depende de:
- De la función y de la relación funcional
- Del nivel de desarrollo del colaborador en su función
- También de la madurez del colaborador como persona.
Puedes ver cómo continuar las siguientes conversaciones de rendimiento en la segunda parte: https://universos.es/las-siguientes-conversaciones-de-alto-rendimiento-la-revision-momentos-de-la-verdad-ii/
Espero que lo hayas disfrutado. Cualquier aportación o corrección, te agradezco la envíes a daniel.alvarez@benpensante.com
