Las siguientes conversaciones de alto rendimiento – la revisión. Momentos de la verdad (II)

 En Comunicación Auténtica, Equipos y Liderazgo. Coaching con Lean para Organizaciones

En las siguientes conversaciones, se revisará lo realizado de forma estructurada, sacando nuevas ideas:

  1. Meta: ¿Cuánto le queda hasta la meta?
  2. Desafío: ha empleado su habilidad. Ha llevado a cabo una idea ¿Qué ha aprendido?
  3. Se acabará siempre viendo cuál es el nuevo desafío, habilidad y opción.

Se aplicará la frecuencia adecuada.  Puede ser de 20’ una vez a la semana a más larga y más espaciada. Depende principalmente:

  • Del grado de autonomía del puesto.
  • Del grado de desarrollo de la persona.

Se utiliza para agilizar el aprendizaje, elemento clave para la supervivencia a largo plazo de la empresa, que habitualmente queda olvidada por la avidez por los resultados.

Felicitarle y ayudarle a aprender

Revisar el desempeño del período anterior tiene dos objetivos:

  1. Aprender: será más fácil que la persona aprenda de las cosas que no hizo bien si se desvincula emocionalmente. Para ello, le haremos “disociarse”, es decir, le propondremos que se mire desde fuera, con preguntas del tipo: “Si te ves desde fuera en aquel momento ¿qué ves en ese momento que no sale como X quiere? ¿Qué le aconsejarías?, etc.”

No olvidemos que también se puede aprender de lo que se hizo bien, muy necesario cuando ha habido también algún desempeño no deseado. Equilibrándolo reforzaremos la confianza de la persona. En ese caso, le ayudaremos a asociarse, es decir, a imaginar ese momento que tuvo un buen desempeño para revivirlo, inversamente al caso anterior. Para eso le preguntaremos “Si te sitúas en ese momento en que tan bien lo hiciste ¿En qué te fijas? ¿Qué sientes?, etc.”

  1. Felicitar: también le podemos ayudar a revivir la acción por la que le queremos felicitar, incluyendo preguntas como “¿Cómo te sentiste en ese momento?

Fases

  1. Clima: crear un estado de “entrenamiento”.

Las presuposiciones del líder son provocar la consciencia y confiar en la responsabilidad de la persona. Crear un clima de:

  • Ilusión por aprender y trabajar bien,
  • Confianza en que solo se trata de tener claro lo que hacer y se conseguirá avanzar.
  • Ilusión por aportar al equipo.
  1. Pasado: El inicio de la conversación profundiza en los resultados y aprendizajes.
    1. Meta: ¿Qué tal fueron los resultados?
    2. Desafío: ¿Qué ha aprendido? Evitar la emocionalidad, se trata de verlos como un proceso de prueba-error, de utilizarlos como en una investigación.

¿Ha conseguido superar el desafío? ¿Qué ha sucedido? ¿Qué imprevistos? ¿Cómo los afrontó?

Aprendizajes: ¿Qué ha aprendido? ¿Qué nueva forma hay de aplicar su habilidad? ¿Quiere utilizar alguna otra? ¿Se le ocurre alguna nueva opción?

Debe contener tanto reconocimiento como mejoras.

  1. La meta puede ser siempre muy similar en cada conversación, por ser una revisión y no un planteamiento de nuevos objetivos. Esto llevará a que no se necesite más que recordarlo, (asegurándose de que está bien formulado) y conectarlo con aquello que es importante para el colaborador/a, para despertar siempre la motivación.
  2. Futuro: ésta es la principal parte, en la que se pondrá atención a:
    1. Si sigue el mismo desafío o hay alguno nuevo.
    2. Las habilidades que puede utilizar y las opciones que se le ocurren.

El líder puede mentorizar y ofrecer información de nuevas opciones, así como conectar al colaborador con otros miembros del equipo.

  1. Los aprendizajes que necesita, siendo conscientes de que tienen valor en sí mismos independientemente del resultado. La observación es a veces la tarea más útil, al ser sesiones muy habituales.
  1. Concretar lo que se va a hacer y sus fechas.
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